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底下是字据100多家大型企业在数字化转型方面的训戒追忆出的一些提议，以携带CEO聚积元气心灵进行数字化转型：

1. 从新构想价值并明晰若何赢得它

数字化转型的重心不是数字化，而是为企业创造价值。收效的CEO大要越过面前的业务，从新构想可能产生变革价值的地方。他们会破耗多数时间打听收效企业并跟上发展趋势和新兴买卖模式。这有助于他们看到更多可能性，并以全新的眼神看待我方的资产。

他们还将转型职责重心放在好意思满的中枢历程或用户旅程上头。在吃力的转型过程中，多达80%的CEO收效骚扰皆是基于将重心聚焦在一个领域上。领域是自包含的实体，重新到尾放手着扩充其功能的每一步。这不错驻扎数字化转型演变为一系列互不干系的举止。与公司的顶级团队沿路，收效的CEO会在领域级别(东说念主才、时刻和数据、运营)完成通盘最遑急的转型因素，以制定安靖的步履道路图。

2. 让企业具备诱骗顶尖东说念主才的技艺

收效的CEO会匡助企业处置企业文化问题，并证实其在诱骗和留下凸起东说念主才方面的作用。虽然钞票虽然遑急，但那些领有顶级数字手段的东说念主也但愿在顶端时刻上磨砺我方的手段，并处置他们以为特敬爱敬爱的问题。CEO不错股东企业文化和历程的变革以诱骗优秀东说念主才，与首席东说念主力资源官(CHRO)和谐创造无邪的业绩说念路，让他们不错升迁手段和业绩发展，况且——也许最遑急的是——发展和传达公司的更高地方。

3. 成为时刻和数据企业

CEO意志到数据和时刻是中枢竞争上风，他们也以这种口头想象业务。

最收效的CEO以两种口头优先探究时刻和数据：率先，他们酣醉于若何愚弄时刻和数据来处置业务问题或寻找新契机。在这方面，咱们发现CEO必须监控时刻开销在数字化职责中的分派情况，将其看成时刻对转型影响的遑急方针。其次，他们进行组织变革以确保时刻和数据镶嵌到业务中。CEO应该效仿收效的数字公司，建立一种运营模式，让时刻和业务和谐建立和请托数字居品和就业。

4. 速率很遑急

速率在数字化中很遑急，CEO不错通过多种口头设定节拍，柬埔寨修车群举例通过更平方的分派(举例东说念主才和资金)和对照道路图审查进展。事实上，最收效的公司一般要比同业更平方地审查数据、共享发现和从新分派东说念主才。

关于CEO而言，最具挑战性的任务是营造一种疼爱实干家和袖珍顶尖东说念主才团队的文化。一个由凸起东说念主才构成的小团队大要以敏捷的口头职责，比普通东说念主才雄兵产生的效果要大得多。当CEO简化资金、发扬照应和决策权并制定明确的地方，让团队摆脱决定若何最佳地竣事地方时，这种职责模式便竣事了。

5. 促进通盘这个词企业范围内的聘请

想要竣事数字化大规模膨胀具有挑战性，这条款企业不停从新校准和调理以获取通盘可用价值，而这唯有CEO才能作念到。举例，当一家公司创建一个新的电子商务处置决策时，它需要培训销售代表，蜕变线上和线下销售的激发和奖励，并从新想象其供应链。出于这个原因，CEO必须确保企业主，而不单是是数字和时刻指引者，对处置决策和地方价值的请托认真。一条训戒顺序是，在数字化上插足一分，相应地也该在聘请和膨胀上插足一分。

收效的CEO大要明晰地了解要追踪的方针，以及庸俗追踪这些方针和讲授程度的历程。举例，一家金融就业机构的CEO坚抓使用一个器具追踪数字才能的通盘程度，以便他不错每天追踪程度，并在出现尽头时立即进行骚扰。

CEO常犯的一个失误是，他们唯有在数字化转型开动后才入辖下手处置聘请和膨胀问题。比较之下，收效的CEO对聘请的关爱和对战术的关爱雷同。他们事前插足时间以确保本色使用处置决策的东说念主员(从客户到一线职工)在建立过程中领有深切的发言权。

数字化不是目标地;它是一种基于比竞争敌手更快地学习和适宜的抓续性运营情景。但这唯有在CEO充任其业务转型的认真东说念主的情况下才能竣事。

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