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CFO和CIO都显著拓荒正确关系的迫切性。关于CFO来说，IT庸俗是最大的预算样式之一。据Deloitte公司的访问答谢流露，22%的CIO需要向其CFO答谢，获取预算批准关于鼓舞转型至关迫切。关联词如今，这两个变装却每每不同步：一个在一条平直的说念路上以固定的速率移动，领有既定的里程碑和尽头线;而另一个则追求弧线冲刺，方针地都可能是未知数。

致使CIO和CFO的关系复杂化的成分有好多，举例从样式转向以居品为中心的托付经由中，由于需要捏续获取资金，无疑对传统的筹资模式建议了挑战。此外，跟着CIO成为转型变革的关节计谋家和合营者，他们与CEO之间的关系也日益密切和平直，何况在许厚情况下以致分布了CEO对CFO的关注。

这一切都基于一个简便的事实：Gartner联系副总裁James Anderson解释称，“金融类教科书100年不变，但信息期间类教科书每三五年就会改写一次。扫数这些快速变化不会更正财务为您的预算提供资金的情势，但它可能会提供一种更具创造性的念念维情势。”

CIO和CFO有好多契机共同戮力鼓舞业务增长和翻新，但领先他们必须学会互相领会。行业分析师提供了七个技能，不错匡助CIO与CFO的关系步入正轨。

1. 将期间后果调养为业务后果

传统上，CIO俗例用一些对CFO莫得多大兴味的方针和姿色板来展示价值。关联词要知说念，任何CFO不睬解或不怜爱的本钱都是需要摈斥或向下管束的本钱。这就解释了为什么需要用利益相关者的业务后果而非期间后果来谈讲价值。

举例，期间团队可能通过处理贷款的应用措施创造了买卖价值，关联词要是该贷款应用措施出现故障，就会影响贷款的处理进程，进而影响贷款组合的盈利才调。这即是价值链，亦然咱们需要投资补丁措施和央求预算的原因方位。CIO必须以CFO热心且领会的情势来文告投资期间的原因。

2. 将有缱绻权寄托给对收尾负有最大职守的东说念主

Forrester首席分析师Christopher Gilchrist示意，当CIO将更多有缱绻权寄托给对收尾负有最大职守的东说念主时，交流任务就会变得更容易。

CIO应该构建一个相关有缱绻、关节绩效方针和关节优先级的360度视图，以在扫数这个词运营经由中产生更大的透明度和反映。整合扫数利益相关者(包括业务和期间部门)的利益，以不断在多种衡量和管束契机本钱之间进行优先排序。扫数这些都促进了一种职守分享的环境，不仅减少了摩擦，还能鼓舞业务在“长入的标的”下终了增长。

3. 用预算甘愿均衡风险

分析师示意，CFO需要愈加顺应数字样式固有的不笃定性和迭代性质。

Deloitte好意思国CIO样式联系认真东说念主Khalid Kark示意，“CIO将为正在进行的投资托付后果，柬埔寨修车群仅仅其最终发扬情势可能各有不同。CFO可能无法限制最终会产生几许价值或他们无意多快获取价值和收益。”

在处理迭代样式时，CIO不错通过甘愿固定预算、不超支并在固定时候领域内托付价值来匡助CFO。Kark称，“即使你还不知说念价值从何而来，但您不错依靠信任的团队来弄明晰它的着手，然后迭代到您正在获取价值的其他限制。”

4. 解说“效用”胜于效率

如今，跟着期间投资从“效率收益”转向“创造更好的收尾”，Forrester建议CIO优先关注所谓的“效用收益”。简便来说，效用意味着加多好收尾的可能性，并减少坏收尾的可能性。

Gilchrist解释称，“效率可能是某些效用收益的能源，但庸俗效用不错取代效率算作对业务告捷影响最大的收益预料尺度。CIO应该使用一些无意展示期间效用的方针，来诠释期间若何匡助企业终了更高收益，或幸免不利的业务冲击。”

管束大师彼得·德鲁克曾在《有用的驾御》一书中三言五语地指出：效率(efficiency)所以正确的情势作念事;而效用(effectiveness)则是作念正确的事。效率和效用不应偏废，但这并不虞味着效率和效用具有相通的迫切性。咱们虽然但愿同期擢升效率和效用，但在效率和效用无法兼得时，咱们领先应着眼于效用，然后再设法擢升效率。

5. 培训期间团队了解财务学问

据Deloitte公司称，惟一轻便20%的CIO在其团队中设有成心认真财务、资金以及IT财务影响的东说念主员。为此，CIO需要在他们的团队中培养赞助这项活动的才调。

与此同期，CFO也需要培养领会IT计谋的才调。CFO、CIO以及业务提醒者三者皆集起来，不错信得过有劲地鼓舞一种人大不同的组织和运营模式上前发展。因为CIO额外擅长领会、赞助、预料和监督通逾期间在各个业务限制启动的价值;而CFO不错认真预料和让东说念主们对价值认真并监督;业务提醒者则不错发现影响业务且亟需责罚的关节问题。

6. 按期和公开地与CFO交流

在CIO和CFO的关系中，个东说念主互动和交流很迫切，交流的频率和模式也很迫切。Zoom电话和在线聊天在曩昔18个月中占据主导地位，但跟着截止放宽，CIO和CFO之间的面临面会议不错加强这种关系，并向组织的其他成员发出锋利的信号，标明他们是态度一致的。

7. 聘用“投资vs.价值创造”监督员

当竞争利益威逼到CIO和CFO的关系时，一些企业会聘用认真监督“投资vs.价值创造”的中间东说念主。在许厚情况下，由首席数据官(CDO)上演这个变装，因为他们无意运用数据和分析才调来制定计谋。

Kark示意，“您需要一个公说念的东说念主，他既了解公司业务又能对组织的价值有零散的意见。他最佳有履历参与C级管束层的价值对话，然后匡助CIO和CFO作念出与全体价值一致的计谋遴荐。”

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